新春策略会路演实录|能链智电：战略聚焦互联互通业务，经营侧盈利毛利率近6成

12月11日，第九届智通财经资本市场年会隆重开幕。本次大会由国内领先的港美股资讯平台智通财经与中资海外私募基金一站式服务平台新智基金网联合主办，同花顺财经作为长期战略合作伙伴，财经公关综合服务提供商冬日暖阳Donova独家承办，专业财经路演直播平台“大路演”提供路演支持。

在本次盛会的路演中，能链智电(NAAS.US)资本市场总监兼投资者关系总监王竞之就公司业务发展、未来展望与现场投资者做了零距离的面对面沟通。

以下为智通财经整理的调研实录：

平台马太效应凸显 建立综合生态圈

能链智电(NAAS.US)是在美股上市的中国充电服务第一股。当前中国新能源车充电面临了几个问题。一是效率问题，大家在自己的停车位装充电桩，并且都是慢充，其实效率非常低。二是对电网的冲击问题，可以想象，如果所有私家车位全部都装上充电桩的话，对于整个电网负荷的要求是非常高的，背后国家需要投入更多的资金去提升电网容量。所以现实的情况就导致了中国70%~80%新能源车的充电，是通过公共充电桩完成的。

大家如果长期生活在深圳，或者在其他大城市生活，可以看到非常多的公共充电场站，预计，大概在未来的六年里，整个新能源车的充电量会有接近十倍的增长，随着整个新能源车的持续普及，到2050年仍然还有非常大的增长的空间。

可以想见，在广泛的新能源车市场，有非常多的充电需求，并且提供充电公共充电站的业主们，通常往往都是比较分散的、长尾的充电场站，当然也有头部连锁化的充电场站。

大家如果开新能源车的话，到了充电场站发现是无人化运营的，不像加油站有员工帮你加油，通常情况下都是自己完成，没有人收钱，怎么去启动机器呢？通常来讲，在中国就是直接拿手机扫二维码，通过手机的APP进行机器的开动、缴费，来完成整个充电流程。

我们就在当中作为一个平台，帮助充电场站和终端用户完成充电。在我们的需求方，我们累计的交易用户数已经接近1400万用户，而在供给方，我们截至今年三季度也连接了接近10万个充电场站和115万把充电枪。

那么作为平台，解决什么样的用户的痛点？像我刚才讲到两个核心的点，一是充电场站，一般都是无人的，怎么去启动机器？怎么去完成缴费？更重要的一点是新能源车需要充电的时候，怎么能够找到周边的充电场站？并且符合他的价格需求？并且能查到充电站是不是闲置的。

一般而言，我们典型用户的充电时长大概在20~30分钟，这就自然会带来充电枪的占用问题，需不需要排队？要排多长的队？以及它周边场站的价格是怎么样的？如果我是运营车的司机、网约车司机，对于价格更加敏感，能不能多开一公里，找到更便宜的场站，并且是快充桩而不是慢充桩，同时场站周围可能也有服务，比如餐饮服务，在充电的时候还能完成午餐或晚餐。这一系列的需求，都跟加油场景完全不一样，并且是无人化的，这就意味着整个平台带来的价值的维度会增加，并且随之带来的价值量也会增加。

我们作为平台去解决用户的痛点，如果用我们创始人的话来说，“美团是解决大家肚子吃饱的问题，能链智电是满足新能源车去充满电的需求。”

简而言之，我们的商业模式非常简单。现在每度电的平均价格大概一块钱人民币，一块钱通过我们的平台充电，大概有6毛钱是交电费，剩下的4毛钱，由场站和我们运营服务商进行分配，我们作为平台服务商帮他导流，帮他给用户提供相应的服务。

这样一个生意，具备着非常强的平台属性，平台属性其实有很强的马太效应，也就是说它规模越大，它的边际成本增加有限，那么利润的边际增加效应是非常明显的。

我们认为我们的核心竞争力主要在两个方面，一方面就像我刚才讲的，我们需要越来越大的生态圈，能够在供给端签下更多的充电场站，放到我们的平台上去提供充电服务。同时在需求端，有越来越多的C端用户，包括B端用户到我们的平台，持续地使用我们的服务。

我们每一笔充电的行为数据发生以后，怎么能够把这些数据整合起来，最终帮场站提升效率，以及帮用户去省钱，这也是我们赖以生存的长期的竞争优势。

首先一点就是，怎么去建立我们的合作生态圈，或者生态合作伙伴？首先在平台一侧，现在我们整个市场的竞争环境已经趋于平稳，在这样的环境背景下，我们目前在供需两侧建立的生态朋友圈越来越广。在供给侧，我们已经连接了超过114万把充电枪，并且有超过80%的头部的车企，车机中预装APP的底层数据都是由我们提供的。另外包括国网、南网，一方面是卖电给我们平台，另一方面他自己也有充电场站，我们也签下了非常多“国家队”的充电场站。

在需求这一侧，我们有接近1400万的交易用户，现在整个新能源车的保有量大概是2800多万辆。同时我们上市公司上面的能链集团，其实是有非常多的企业车队的服务的合作，当然现在企业的车队还是以油车为主，但是陆陆续续等他们这些车队变成电车以后，也会成为我们上市公司的核心的客户。

包括在政府这一端，他们也需要做精准调控。比如我们在三季度落地了整个浙江省的新能源车充电综合监管服务平台，核心的用途就是在全省的范围内，如果用电负荷出现一定波动时，就可以调度充电场站去进行削峰填谷，因为充电是具有一定供需弹性的。如果发电发多了，通过省级政府的监管平台可以指导充电场站做更大的打折力度，让多余的电力去进行消纳。

夯实大模型数据价值提升运营效率

目前，整个新能源车充电占全国的居民用电量大概只有5%的水平，但在未来五到十年里，这个量很有可能会接近10%的水平，甚至超过10%。目前来看，除了工业用电和居民用电以后，整个新能源车充电将是第三大的电力需求市场。

那怎么通过散布在全国的各个地方的充电场站，去为电力系统做更好的灵活调配？我们在里面提供了丰富的数据，去帮助政府解决供需之间的平衡变化问题。

刚才也提到了我们每季度产生的数据量是非常庞大的，我们每个季度有超过5000万笔的交易，这5000万笔交易也分散在全国300多个城市，甚至农村。

这里我要强调一下，三大地图商都是我们的合作伙伴，大家如果打开高德或百度或是腾讯地图的话，可以找得到桩，但是它不能完成支付的行为，能找到这些桩的数据，包括它里面的价格数据，都是由我们平台提供的。

当然还包括政府的数据，所有这些数据整合到一起，建立好模型，我们可以干什么？比如，如果现在建了3~5个充电站的充电场站业主，觉得需求持续在增长，还想再建，我可以帮你去找哪个地方供需错配，最适合你去建，场站未来的投资回报周期就会相应缩短。

再举个例子，比如在每天不同的时间段、每个季节的不同时间段，包括在不同的天气环境下，如何去做动态的定价？刚才我讲到的其实整个运营商，他只分掉整个流水的一部分，但是怎么能够帮助我们签进来的运营商去提高它的价值？

比如运营商所运营的充电站，如果是在居民小区周围，就意味着他庞大的客户基数是相对价格不敏感的，如果他在运营车司机交班的地方，他可能就是运营车客户群为主，对价格非常敏感。我们现在已有的这些大模型的数据，就可以马上反馈给运营商相应的定价策略，这样不会影响到你的需求。

我们在试点场站也去做过实验，结果也是非常喜人的，我们可以帮助运营场站提高20%左右的收入。

那么如何帮助场站做更好的运营管理？场站一般都是无人化的，我的平台是直接连到每一个机器，每一把充电枪的。怎么去做预测性的运维管理？包括哪些充电桩的效率下降了，需要去做更换，包括一些私域化的流量运营，包括我们的会员体系，包括像用户感知的提升，以及帮助政府去做相应的政策的规划，都有非常多的潜在的应用场景。

当然，我们现在仍然以大概每秒钟7到8笔订单的数据，持续地在提升我们的模型精确度，我们相信在未来的一段时间可以做得更好，并且能够发挥更大的价值。

行业格局极度分散化

我们整个行业大概的格局，分为几个群体。首先是车企生产出新能源车，是需求的主体方，单卖给个人车主来去进行充电。下一个环节是充电桩，我们叫桩企，就是硬件制造商。在国内的话，排名靠前的桩企都跟我们有一定的合作，也就是说他们控制桩的底层操作系统，跟我们的平台是打通的。

接下来就是充电场站的业主方，或者叫运营商，在国外比较出名的就是Charge Point、EV go和 Blink Charge。

再接下来就是到我们公司所在的，叫作运营商的服务提供商或是服务平台，我们聚合了数量庞大的充电场站到我们的平台上，给消费者推流，或者是给场站进行流量的导流。

再底下就是支付平台，在国内就是两大传统的第三方支付通道，支付宝和微信。

国内在我们的上游中，目前的格局其实是非常分散的，大概5%的充电桩是车企自己建的，比如特斯拉、蔚来、小鹏。所以车企充电桩占比其实对于市场而言，是非常小的比例。

第二块是国网、南网等国家队，包括中石油、中石化等，大概占比是百分之十几，换句话说，市场是以民营主体为主要参与者的一个行业，也就是说，给我们做供给的场站大约八成都是民营企业。对于这样的行业来讲，会有更加市场化的定价，不容易出现垄断。

这对我们也有非常大的帮助，扣掉前面的两个群体的占比，大概剩下的接近80%的市场份额当中，有大概一半是连锁的服务商，剩下的一半其实是非常长尾的市场，我们的供给侧主流画像大概是平均开3~5家充电站的业主。

因为充电场站最大的一块成本，还是场地的成本。一二线城市的周边以及三四线城市，其实投资门槛是非常低的，大概也就是200万就可以建一个充电场站。

所以就导致了行业其实是极度分散化的市场，在这样的市场环境下，我们帮它去建了一个线上的平台，帮他去获得更多的客流，完成支付的环境，所以整个国内大概是这样的行业格局。

三季度经营侧首次实现盈利

我们在11月中下旬发布了三季度业绩，仍然是保持非常健康的收入增长，接近40%的同比增速。同时，我们的业务结构做了战略性地调整，更加聚焦核心的平台化互联互通的业务模式。其中，我们三季度95%的业务就是靠互联互通业务来贡献的。这样的商业模式好的一点，就是它的毛利率是非常高的。目前市场还处在非常早期的阶段，我们的毛利率已经到了接近60%，整个毛利水平还在持续往健康的方向增长。

同时，费用这一端也持续往健康的方向转变，核心的逻辑也非常简单，就是我们的费用端主要由人工成本为主的费用构成的，相对比较稳定，随着我们收入的增长，整个运营的杠杆效应就会逐渐体现出来。

我们在三季度也是首次实现了整个业务侧盈利，我们预计在未来的时间段，随着整个公司业务的持续增长，会持续地创造价值，提升我们的利润水平。

作为总结，我们在三季度取得的核心成果如下：一方面我们的充电量、收入体量是增长了36%，我们在三季度充的电大概是12.8亿度电，接近13亿度电。我们的订单量超过5000万，同比也是有34%的增长。我们连接的充电场站和连接的充电枪数，都有40%，接近50%的快速增长。

与集团公司发挥协同效应

还需要强调一点的是，我们整个上市公司上面有集团公司能链集团，能链集团最早起家其实是加油领域，生意模式跟目前能链智电非常像，但是起家的时候还没有多少电车，所以他深耕的赛道是油车，油车的存量是比较大的。

所以我们创业八年以来，总的交易用户数是超过一个亿。我们全国的加油站的覆盖度是22%，我们集团这一侧的企业用户是超过8000家。集团的APP叫团油，它的月活是超过1200万，所以大家可以想象，就是整个流水的话，其实是比我们充电业务超过一个数量级，确切说应该是接近两个数量级的优势。

集团跟我们之间有什么样的协同效应？我们发现充电APP上面的用户，有70%跟我们团油的APP的用户是重合的，说明是有集团助力的。

逻辑也很简单，当车主把油车换成电车，就不需要再用我们的团油APP去加油了，但也经常会在上面看到我们的广告，可以用我们战略合作伙伴快电的平台，就自然导流过来了。

当然，同时集团这边有超过8000家的企业级用户，像农业类的用户，有物流的，比如说像快递类的、金融公司等，这些也都是我们的客户。

这些客户现在还在用油车，等他切换成电车的时候，他自然就会成为我们上市公司的企业级的客户。所以集团公司整个业务版图其实是非常完善的，在油这一侧，我们底下有四家公司，无论是To C的团油，To B的能企科技，To加油站的中能链，以及负责整个供应链的业务的能程科技，我们整个集团都有涉及和涵盖。电相关的业务就全部集中在了我们上市公司这边。

最后一点，就是管理团队都是非常年轻，并且是连续创业，我就不做过多介绍。我们在践行社会责任方面也做得非常优秀，我们在惠誉常青ESG的可持续性评级上，获得了中国第一名、亚洲第二名和全球第五名的好成绩。

当然也包括我们去参加全球的峰会，帮助整个中国交通能源领域进行节能减排和减少碳排放而努力，我们推出了碳积分账户，推广碳普惠应用，持续在帮助车主，乃至帮助整个社会去节能减排。以上就是我们的介绍，如果大家有什么问题欢迎沟通。

问答环节：

问：公司目前的市占率是多少？目前行业一共有多少个充电桩？公司的占比是多少？

答：充电量有不同口径的算法，目前官方数据披露全中国电动车的充电量一个月大概是在50多亿度电。数据是全口径的，也就是说它有一部分是可能是自家私桩充的，也包括一部分是专用车辆、公交车这些充的。中国充电联盟披露的数据是，截至10月底，我国充电基础设施建设累计达到1188.4万台，其中公共充电桩是339.1万台。能链智电连接的都是公共充电桩，我们上季度充电量大概是13亿度电。

问：随着渗透率增长，我们人员的运营成本是怎样变化的？同步上升还是？

答：其实刚才也提到，我们做了很多智能化的提升，无论是用人工智能还是大模型。我举两个数大家大概就理解了，第一个数据是我们平均每个地网团队，就是每个地面新签充电场站的同事，从去年到今年人均负责的充电枪增加了3倍。

第二个数据是，如果用营销费用，除以当季的交易用户数，可以近似看成为了留住用户在平台上交易所花的营销费用，人均大概降了80%。

大概就回答您问题，我没有办法说业务再增长多少亿，需要多投入多少，我们不是重资产的模式。